如何做好饭店团队管理

发布时间:2020-12-22 14:10:00

我很惭愧地说,我在我工作的城市里住了至少十年,但直到近我才真正认识他。

2013年,我在深圳开设了一家“鱼类探险”项目。那时,我和妻子几乎每天都在店里。从前台到后厨,从选人用人,到鼓励、任免,我们都亲自照顾。如今,该公司在**拥有200多家门店和7000多名员工。我和店长之间有四个层次。也就是说,如果我走进一家“猎鱼”店,我可能不认识经理,更不用说认识店里的合作伙伴了。

然而,在餐饮连锁经营管理中并没有“不重要”的地位。如何打造一支能满足数百家门店的团队?什么样的人当区域经理?如何让成千上万的一线小伙伴了解并贯彻公司理念?

在这方面,我有一些经验。当然,餐饮连锁企业的团队管理涉及多个环节,每个企业都有自己的战略。在这次演讲中,我想从创始人的角度,与大家分享我的一些特殊感受。它有我的血泪史,也有我的杀手锏,希望能给大家带来一些启示。

当商店超过10家时,每个有远见的企业家都会想一个问题:我必须找到一个有能力的人来管理。

这个想法是真的。寻找和留住有能力的人确实是现阶段的关键任务。但什么是有能力的人?很多老板都会说,他们的管理才能和他们的职业岗位相匹配。

在我看来,搭配是好的,但重要的是“超级搭配”。

例如,餐饮连锁企业的一个非常重要的部分就是厨房的管理,包括菜品的研发和厨师的培训。当你有10多条链条时,你必须找一个专业人士来帮你。而且,这个人的能力不仅够经营十几家店铺。他有管理100家商店的经验。我把这个想法叫做“超级匹配意识”。换句话说,您的管理配置必须高于您现有的规模。

其实,当“谭玉”只有六家分店的时候,我就去请了一位行业大牛做研发总监。他曾在一家五_酒店担任行政总厨近6年,随后在联合利华和雀巢担任厨房顾问5年。当我去挖他的时候,他很惊讶。他说:“我15年前就负责大盘菜。你刚开了六家店。你想让我怎么办?”这意味着你的太阳穴太小了。

当时我告诉他,现在的规模不大,但“鱼探”已经进入了快速扩张的阶段,我需要一个能够长期承担这项重要任务的人。另外,我还说我看重你的两件事

首先,你有足够的行业经验,在外资企业中接受了许多现代企业管理思想和工具,能够很好地领导这些人;

第二,你有传统厨师的技能。你比店里的厨师更熟练。这样,你就可以用足够的说服力来沟通和训练厨师。

让我在这里解释一下,厨房不是一个崇拜权力的地方,而是一个崇拜技艺的地方。你的背景好,资历好,名声好,这些都没用。只有你做得比我好我才能说服你。

我的话听起来像馅饼和奉承。事实上,真正对他起作用的是我事先安排的“超级比赛意识”让他安心了。他后来告诉我,通过这次事件,他知道我已经掌握了餐饮连锁的精髓。后,他同意参加“鱼类探险”。到目前为止,他完全可以控制住。当然,忘记说更重要的是,足够的钱。

所以我的经验是,在条件允许的情况下,找到有能力的人,不仅是为了应对现状,也是为了应对自己的雄心壮志和目标,至少五年之后。

有了这种过度搭配的感觉,很多“鱼探”的管理团队都在提前布局:

例如,当我开了初几家店时,整个组织结构非常小,我甚至不需要正式的财务状况。我可以自己做,也可以外包。

然而,从第五家店开始,我聘请了一名全职会计,到了第二十家店,我聘请了总经理和一支能够管理100家餐厅的专业团队。

从短期来看,团队管理对比赛的感觉在短期内会付出很大的代价,因为你必须花费足够的成本才能获得足够的人才;但从长远来看,你实际上为随后的连锁扩张打下了坚实的基础。

餐饮连锁的另一个团队管理问题是“跨区域管理”,因为你的门店分布在不同的城市。如果总部是你的大本营,你想选择什么样的驻军将领?比如,“鱼探”的总部就在深圳。我怎样才能选择一个上海的负责人?

第二,负责人在没有任何基础的情况下跳伞到上海。上海没有人力资源和营销人员的支持。因为这些资源都在总部,当时上海没有分店,所以不可能把一些技术熟练的员工调到新店。团队只能在当地组织。

更重要的是,我们刚进入上海时,“谭玉”在当地的品牌认知度不强,客户对我们也不太了解。我们对上海和我们的顾客知之甚少。例如,我现在在深圳。我说的是“东门”。这个词可能多次出现在你的脑海里。完全是麻木不仁。但对深圳人来说,这是他们非常熟悉的。深圳的“老东门”浓缩了深圳的历史,是深圳人的集体潜意识。如果你的经营团队对当地的文化和消费习惯非常陌生,那么你的经营管理就不会扎根,你的营销推广也会失败。

以后“探鱼”连任“驻军将领”时,将增加两个硬指标。

首先,他必须是当地人或者至少已经生活了10年。他们熟悉当地的文化习俗和消费习惯。当然,丰富的行业经验和高水平的管理能力是主要前提。

第二,上任前,必须先到公司总部轮流上班。了解总部的运作机制至少需要三四个月的时间。只有这样,我们才能与总部无缝对接。

另外,我还有一个更大的收获,那就是当连锁餐厅进入一个新的城市时,困难不仅仅是团队管理,本质上也是一个重大的战略选择。当时,我们进入上海,因为房租很高。当我们选择网站时,我们更喜欢社区购物中心。我们想先站稳脚跟。所以你可以理解为什么我们在开了那么多店之后才注意到这个问题,因为我们原计划“放慢速度”,这个想法掩盖了很多危险信号。

现在我知道,从商业的角度来说,在农村这种包围城市的方式很难打造品牌。如果你想成为一个品牌,与成本相比,更重要的是占领商业的制高点,让每个人对你的品牌有更高的理解起点。

如何管理一线员工

餐饮行业,人事管理非常复杂,上千名员工无法调动。而且,一家餐饮连锁店由数百家门店组成,每一家门店相当于一家小公司。如果管理跟不上,就会出现很多问题,比如员工腐败、服务质量、食品卫生等,这也是很多餐饮企业不能迅速扩张的原因。

另外,一线员工流动性很大,年平均离职率在50%左右。如何让每一位一线员工在面对顾客的时候接受你的品牌理念和价值观,并坚持贯彻执行,是每个餐饮人都必须面对的问题。

《鱼类检测》也有员工培训手册,比如如何回答顾客的问题,如何处理顾客对菜肴的不满等。但标准还不够,真正的服务链条很长,不能监督每个人的一举一动。很多餐厅会让员工跳起来,喊口号,或者做一些企业文化宣传。鱼的探测并不能做到这一点。因为我们坚信:

价值观不是你灌输给别人什么,而是你自己做了什么。

例如,我们的愿景是“用食物把爱带给**”,但这不是靠喊口号来实现的。你所做的很重要。比如疫情爆发后,武汉“鱼”迅速投入财力、人力到一线救援。当我们的同事看到公司在做什么,他们就能理解“钓鱼”的价值。

很快,我听到了一些内部故事。比如,我们店的一位同事接到一位顾客的订餐电话时,听说对方在家里被隔离了好几天。他非常害怕,哭了。这位同事也是基层同事。他没有太多的权力和资源,但他很快采取行动:我们餐厅使用的消毒粉和口罩与外卖一起送到顾客手中。

我想他这么做不是为了得到奖励。他只是看到了公司是怎么做的。他心中有一把尺子。他知道他在练习我们的视力。他知道公司会支持他,所以他采取了行动。

另一个例子是,疫情暴发期间,在“鱼检”外卖上多了一张安全卡,上面写着操作人员和送货人员的姓名和温度。

后来,抽查发现有一家店业绩不佳。当我找到店长时,他有点委屈,因为那天餐厅的营业额是负的。如果订单太多,我们难免疏忽大意。此外,这场流行病对我们产生了很大的影响。他也为公司着急,希望能获得更多的收入,帮助公司生存下去。

我跟他说的是,“营业额确实很重要,但营业额不如填写这张安全卡让顾客安心。”

在适当的时候,放弃公司的利益,做正确的事情,这是我们给每一个一线员工的信心。



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